Một trong những điều đầu tiên tôi yêu cầu khách hàng mới của mình là nêu ra 3 điểm mạnh và 3 điểm yếu của họ. Thường thường, các điểm mạnh là chú ý vào chi tiết, sự tập trung và động lực; các yếu điểm có thể là không thích phân quyền, thiếu sáng tạo và kĩ năng quản lý. Sau đó, tôi yêu cầu khách hàng xem xét cẩn thận những gì họ viết. Thường thì họ chỉ nhìn lướt qua tờ giấy rồi nhìn tôi. Họ sẽ yêu cầu tôi giải thích. Hiếm khi họ nhìn thấy mối liên hệ nào. Sự thật là những yếu điểm của chúng ta thường là hình ảnh phản chiếu của những điểm mạnh, và quan trọng là nhấn mạnh quá vào những điểm mạnh có thể khiến chúng trở thành những thiếu sót, sai lầm. Luôn có một quan điểm lạc quan cho rằng sự tự tin không liên quan gì đến sự kiêu ngạo, hài hước không biến thành sự mỉa mai và sự chuyên cần không trở thành thói cầu toàn. Tôi đã được chứng kiến nhiều nhà lãnh đạo vướng vào cái bẫy điểm mạnh/điểm yếu. Được tặng thưởng và ca ngợi vì một điểm mạnh nào đó trong công việc, họ thường không nhận thấy mặt trái của chính những thế mạnh đó. Thường thì điều đó có thể ảnh hưởng đến nghề nghiệp của họ. Chính vì thế tôi thường rất quan tâm đến những nghiên cứu mới tìm hiểu sâu về những "mặt tối" của các nhà lãnh đạo. Những nhà nghiên cứu đã phỏng vấn 18.000 nhà lãnh đạo người Anh trong hơn 1 thập kỉ (1999 - 2009) để tìm hiểu điều gì làm họ trật hướng trong công việc khi phải đối mặt với những áp lực. Họ chỉ ra 11 nhân tố điểm mạnh - trật hướng có thể biến thành khuyết điểm khi gặp phải áp lực bao gồm: khôn ngoan - đa nghi, lôi cuốn - quyến rũ, lanh lợi - giả tạo; và siêng năng - cầu toàn. Những "đặc điểm mặt tối" này đại diện cho khoảng 85% các nhà lãnh đạo được nghiên cứu với 16 % có 3 đặc điểm mặt tối. Điều thú vị là hầu hết các đặc điểm mặt tối tại Anh lại phụ thuộc vào ý thức chấp hành nhiệm vụ có nghĩa là mang tính nhân nhượng và thoái lui khi đối mặt với áp lực. Thêm vào đó, 1/4 các nhà lãnh đạo Anh cũng có xu hướng rút khỏi các tình huống khó khăn nan giải và trở nên thu mình. Ý nghĩa của những phát hiện này rất quan trọng đối với các công ty đang phải đối mặt với sự bấp bênh của kỉ nguyên kinh tế mới. Ví dụ, một công ty có nhóm phó giám đốc điều hành hoàn toàn có ý thức chấp hành nhiệm vụ: điều gì xảy ra khi họ gặp khủng hoảng hoặc một có toàn quyền có thể khiến cho chiến lược của họ sai lầm? Nhìn chung họ có thể đối đầu với khủng hoảng hoặc thách thức lại vị tổng giám đốc điều hành kia, nhưng bản nghiên cứu lại chỉ ra rằng họ có xu hướng cùng nhau nhượng bộ. Phản ứng này được thể hiện tại ngân hàng Hoàng gia Scotland khi ngân hàng này phải đối mặt với áp lực khủng khiếp vào năm ngoái: rõ ràng là: nhóm quản lý đã không kiên định đến cùng với chiến lược hoặc kêu gọi hành động của CEO. Tôi chắc rằng chúng ta có thể đưa ra những ví dụ về những nhà quản lý và lãnh đạo không ý thức được mặt trái của sự nhiệt tình (bạo lực), sự lôi cuốn (quyến rũ), và tập trung (sự lấn át tiêu cực). Thường họ chỉ chú ý đến những mặt tích cực của những phẩm chất cá nhân và bỏ qua những tác động tiêu cực của chúng với mọi người xung quanh. Nếu họ vẫn không tiếp thu sự góp ý - hoặc văn hóa doanh nghiệp không hỗ trợ việc đóng góp ý kiến thì những người lãnh đạo cao cấp sẽ phải đối diện với nguy cơ hủy hoại nghề nghiệp cũng như công ty của họ. Một lãnh đạo đảm nhiệm vai trò của một nhân viên cấp cao cần phải nhớ rằng có rất nhiều điều có thể vượt ngoài tầm kiểm soát của họ có thể làm họ trật hướng: họ càng không nên bổ sung vào danh sách đó sự phiến diện không nhìn thấy điểm yếu của chính mình. Vậy các cá nhân và tổ chức có thể làm gì? 1. Tìm kiếm những nhân tố trật hướng tiềm năng tại bước tuyển dụng. Đừng để bị đánh lừa bởi sự thể hiện nổi trội trong một lĩnh vực mà bỏ qua những thiếu sót trong những lĩnh vực khác. Những giám đốc nghiêm túc, chú trọng vào kết quả có thể rất đáng mơ ước nhưng những đặc điểm đó phải cân bằng với hiểu biết về việc làm thế nào để quản lý mọi người. Tương tự ghi nhận một sự thành công tại một công ty không có nghĩa thành công đó được đảm bảo tại một công ty có mô hình tổ chức văn hóa khác. 2. Đảm bảo rằng công việc được quản lý theo một cách bền vững. Rất nhiều doanh nghiệp ào ạt phát triển vượt khỏi năng lực thực sự, phớt lờ những hạn chế, thiếu sót và khuyết điểm cho đến khi họ rơi vào áp lực. Điều này có thể gây tổn hại lớn cho những cá nhân, nhóm làm việc và tổ chức. 3. Sử dụng bài kiểm tra tâm lý và ý kiến đánh giá để nâng cao nhận thức. Những nghiên cứu mang tính thường xuyên có ý kiến phản hồi giúp người giám đốc và ban cán bộ cấp cao (gồm cả tổng giám đốc điều hành) có thể chỉ ra, hiểu rõ và phân tích ảnh hưởng thực sự của những thiếu sót và sai lầm của họ. 4. Hiểu rằng những đặc điểm khác nhau qua từng thế hệ. Ví dụ, nghiên cứu chỉ ra rằng thành viên của thế hệ Y hay phục tùng mệnh lệnh và có ý thức công việc hơn những thế hệ khác. Điều này khiến cho họ ngần ngại đưa ra quyết định hoặc thách thức tình hình thực tế. Thế hệ X thì có nhiều kĩ năng xã hội hơn nhưng lại có thể nông nổi, hời hợt nếu họ quá liều lĩnh. Bạn nghĩ gì về những mặt tối của các nhà lãnh đạo. Bạn có thêm chứng cứ nào hoặc kinh nghiệm gì về việc các điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu không? Bạn có chia sẻ kinh nghiệm gì về những nhân tố làm chệch hướng - của chính bản thân bạn hoặc của người khác? Và bạn đã từng phát hiện cách thú vị nào để đảm bảo rằng thế mạnh không bị lạm dụng quá chưa? - Bài viết của Gill Corkindale trên Harvard Business Publishing -
